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Lo cierto es que la posibilidad de contar con un modelo de análisis que nos permita construir escenarios útiles para la toma de decisiones, requiere que demos una respuesta efectiva a tres problemas fundamentales:
· La clasificación de las variables, para entender las relaciones de preponderancia que pueden existir de una a otras (ante la posibilidad que algunas de ellas pudieran motivar lecturas contradictorias entre sí).
· La selección de las variables, habida cuenta de la gran cantidad de variables presentes y la necesidad de determinar con claridad cuáles son verdaderamente críticas para el negocio (tengamos en cuenta que hablamos de tomar decisiones en “tiempo real”).
· La interrelación entre las variables, advirtiendo los efectos catalizadores que se producen cuando encadenamos sucesos que muchas veces parecen aislados (no perdamos de vista que todo entorno sistémico como el que analizamos se caracteriza por su dinámica y complejidad).
Sin pretender ser excluyente en la selección de herramientas, sino que por el contrario tratando de integrar los conceptos más aceptados en este terreno, usualmente insistimos en realizar el análisis contextual, partiendo de un modelo que contempla tres niveles de análisis:
Un primer nivel, que define las variables de lo que definiremos como Sector Industrial (seguimos a M.Porter, en este sentido), en el que consideramos el impacto de todos aquellos sucesos que afectan en forma directa a la rama de actividad de nuestra empresa (o una unidad de negocio de ella) y por supuesto a todas aquellas organizaciones que comparten dichas relaciones competitivas.
En este nivel de análisis consideramos cuestiones tales como la acción de los competidores directos, las amenazas de nuevos ingresos (competidores potenciales), la presión de productos sustitutos, los proveedores, los canales de distribución, potenciales aliados y fuerzas cooperativas, etc.
Este sector industrial define lo que llamaremos un “campo de fuerzas competitivas”.
Un segundo nivel de análisis, se define a partir del conjunto de variables que conforman lo que denominaremos Contexto Regional, donde nuestro foco de atención se concentra en el conjunto de variables que influyen sobre un determinado país (o zona geográfica dentro del mismo, o bloque de países inclusive). Los factores a considerar en este marco, son todos aquellos cuyo impacto se manifiesta sobre el conjunto de la actividad empresaria radicada en dicho entorno geográfico, en forma independiente de sectores de actividad o condiciones competitivas.
Uno de los más clásicos modelos de análisis que segrega variables de “subcontextos” político, económico, socio-cultural, tecnológico o ambiental, puede constituirse en un excelente punto de referencia para identificar el tipo de elementos a considerar (legislación, estabilidad institucional, políticas económicas, modas, hábitos culturales, etc.).
Salvo casos realmente extraordinarios (a los que en breve haremos referencia), las condiciones del Contexto Regional, son las que usualmente se definen como “coyuntura”.
Finalmente, podemos encontrar un tercer nivel de análisis que en nuestro modelo denominamos Marco Global, en el que consideramos todos aquellos sucesos cuyo nivel de impacto se extiende sobre el conjunto de la actividad económica mundial, más allá de la región en particular que nos ocupa.
El marco global, está definido a partir de un escaso conjunto de variables en cada ciclo histórico, pero esas variables se constituyen en Tendencias de Cambio Estructural, en tanto su efecto se extiende a lo largo del tiempo (no son meros hechos coyunturales), promueven alteraciones profundas en los paradigmas vigentes y usualmente sus efectos son irreversibles, atravesando horizontalmente el normal comportamiento cíclico de las civilizaciones.
Estas tendencias, son las que toman como punto de partida para sus análisis los estados nacionales y aquellas corporaciones de alcance mundial, no obstante, veremos en breve que su lectura va más allá de este presuntamente limitado horizonte de utilización.

Teniendo definidas las características generales del modelo propuesto, eludiremos profundizar la mecánica de utilización, puesto que la discusión en torno a la misma se aparta marcadamente de la finalidad de este trabajo, sin embargo tomaremos algunas ideas directrices que serán fundamentales para nuestras construcciones conceptuales posteriores.



En primera instancia, debemos aproximarnos a la comprensión cabal del modelo partiendo de una premisa de corte general que cambia la dinámica del análisis según el punto de partida de nuestra industria (lo que en estrategia se denomina home base).
Para no confundir al lector con excesivos tecnicismos, partiremos de una idea muy simple:

Es evidente que no puede ser la misma la dinámica de construcción de escenarios para una empresa que se encuentra en un contexto regional con un alto nivel de desarrollo que una empresa que se encuentra en un contexto atrasado (en la terminología que definiéramos, podríamos llamar esta situación “diferencias coyunturales”).
Evitemos el simplismo de pensar que las diferencias tienen que ver con cuestiones generales de distribución de riqueza, potencial tecnológico, y todo otro indicador de los que habitualmente se consideran para diferencias el “desarrollo” del “subdesarrollo”.
Si bien todas estas condiciones son altamente influyentes no dejan de ser algunas variables más dentro del marco de análisis y por sí solas no determinan la conveniencia o no de utilizar una determinada metodología o seguir un proceso mental especial para avanzar en el diseño del escenario.
En otras palabras, la diferencia entre “ricos” y “pobres” (definida en términos tradicionales), marca distintas condiciones pero de por sí no hace imperativo que esas condiciones deban analizarse a partir de una metodología distinta:
Una persona rica, podrá acceder a mejores terapias que una pobre ante la enfermedad, pero la forma de diagnosticar la misma será idéntica (podrá variar la disponibilidad tecnológica, que no es el problema en el caso que analizamos).
La verdadera diferencia en la metodología de construcción de escenarios, partiendo de distintas condiciones coyunturales esta dada por la capacidad de cada entorno regional para generar tendencias de cambio estructural, es decir generar sucesos que produzcan un impacto de alcance mundial, capaz de inducir transformaciones profundas en las “reglas del juego”.
Vamos a comenzar a hablar entonces mejor de regiones (o países) “generadoras de tendencias” y regiones (o países) “receptoras de tendencias”.
Como una primera idea general, diremos que en regiones generadoras de tendencias, el proceso de análisis estratégico se inicia a partir de cada sector industrial puesto que sus variables tendrán prevalencia sobre aquellas globales (de hecho tenderán a convertirse en ellas), mientras que en las regiones receptoras de tendencias, el análisis estratégico se iniciará con una lectura lo más amplia posible del marco global, puesto que serán sus variables las que esencialmente condicionarán a las otras.
Por ejemplo: si pienso en la industria informática y me encuentro con el home base de mi empresa en el corazón del Sillicom Valley, es evidente que mis principales factores de análisis surgirán de allí mismo, del seno de mi sector industrial. Ese mismo sector, analizado desde un home base en Argentina, requiere imperiosamente partir de las tendencias mundiales y pensar como impactarán “cuando lleguen” a nuestro medio.


 
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