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“El equilibrio no es la finalidad ni la meta de los sistemas abiertos, para mantenerse viable un sistema abierto debe hallarse en un constante estado de desequilibrio”
Ilya Prigogine

Cualquiera sea la temática
organizacional que nos toque
abordar, siempre insistimos en
la necesidad –por obvio que parezca- de analizar los principios de funcionamiento de la empresa y el diseño de su modelo de gestión, partiendo de la comprensión del entorno y sus influencias sobre la misma.
Hasta aquí, seguramente, no hemos planteado nada demasiado novedoso: honestamente, no conozco ya hombres de negocios que sigan planteando el desarrollo organizacional como era habitual quizás a medianos del siglo pasado yendo “desde adentro hacia fuera” (o en otras palabras, partiendo de cómo queremos diseñar nuestra empresa, y tratando de adaptar ese modelo mental a las verdaderas exigencias del entorno).
No es novedad tampoco, sin embargo, que cada tanto, nos encontramos con acabados ejemplos de este tipo de soberbia intelectual (o en el mejor de los casos de inocente miopía), pero eso es tema de otro tipo de disquisiciones y no queremos enmarañarnos en ellas en estos momentos.
Vamos a partir de la convicción generalizada en el mundo actual de los negocios, acerca de la necesidad que desarrollar todo modelo empresario en un tono acorde con la realidad contextual en que esa empresa desarrolla su actividad.
Aún así, partiendo de esta premisa tan elemental, todavía tenemos ante nosotros una amplia variedad de definiciones e interrogantes sobre los que creemos oportuno detener nuestro análisis.
Quizás por eso, este trabajo que trata sobre cuestiones esencialmente “internas” de la empresa (el liderazgo, la gerencia, los equipos de trabajo), encuentra su punto de partida en un aspecto esencialmente “externo” como es el análisis del contexto y la construcción de escenarios.
Es decir, que nuestro enfoque de trabajo, a lo largo de estas páginas seguirá la siguiente premisa: Qué fuerzas condicionan el funcionamiento de la organización y a partir de allí qué tipo de organización necesito, o mejor todavía: qué tipo de organización debo crear y cuáles son sus principios fundamentales de gestión, con lo cual todo el planteo vuelve adquirir un hilo conductor de incontrastable lógica.
Pero volvamos nuevamente a nuestra premisa de origen: ¿Qué cosas debemos saber sobre nuestro entorno para comprender la organización requerida?
Hemos leído –ya desde hace más de tres décadas- un sinfín de libros, artículos y trabajos de investigación; escuchado conferencias y ponencias en congresos profesionales, sobre las condiciones en las que el “sistema” organización interactúa con el contexto, sus condiciones de permeabilidad, morfogénesis y demás conceptos científicos utilizados para describir una verdad tan evidente como decir que nuestra organización NO VIVE EN UNA BURBUJA...
Y también, tenemos disponible una amplia gama de modelos de análisis que nos permiten investigar ese contexto y tratar de diseñar estrategias aptas para conducirnos en forma exitosa frente al mismo.
Sin renegar de ninguna de dichas técnicas y apuntando más a la comprensión del fenómeno que a la mecánica de operación sobre el mismo, queremos exponer una serie de reflexiones que partiendo de las afirmaciones de interdependencia organización-contexto que formularamos párrafos atrás, nos permitan dar respuesta a una serie de interrogantes:

-¿Qué cosas observar?
-¿Cómo entender las implicancias de cada hecho observable?
-¿Cómo definir los alcances de esas observaciones?
-¿Qué decisiones son condicionadas por esas observaciones?

Y si el lector, aún es tolerante con nuestro enfoque luego de ensayar respuestas a estas preguntas, compartir con él nuestra particular visión sobre la realidad actual dentro de ese esquema (albergamos la esperanza que compartir esta visión le permita asimilar en su total dimensión muchos de los conceptos que seguirán de allí en más).
En ocasiones, cuando trabajamos esta temática en nuestros cursos universitarios o en seminarios empresarios, invitamos a los alumnos a participar junto a nosotros en un sencillo “juego de prospección”:

Pedimos a nuestros acompañantes a que sin ningún tipo de condicionamiento previo, eludiendo clasificaciones o elaboraciones de ideas en ese momento (y por supuesto suprimiendo toda objeción sobre las opiniones de otros integrantes del grupo) nos digan qué tipo de cuestiones tendrían en cuenta si tuvieran que realizar un análisis sobre los factores externos que pueden influir en el desempeño de una empresa (en la clásica terminología del planeamiento estratégico, todo suceso que pueda convertirse en una “amenaza” o en una “oportunidad”).
Puesto que durante el desarrollo de la experiencia, adoptamos normalmente un rol sumamente activo para incitar a los participantes a vencer su timidez, como el lector adivinará, a los pocos minutos de sostener esta genuina tormenta de ideas contamos con varias decenas de ideas que han poblado el pizarrón, rotafolio o cubierto las paredes del salón en improvisados murales.
Lo más interesante de esta colección de ideas obtenidas es que, salvo unas poquísimas excepciones, TODAS ELLAS SON CORRECTAS...
Así y en el marco de la satisfacción colectiva que se produce cuando decimos esto, nos deleita un placer casi malsano cuando contemplando generalmente ese centenar de ideas expuestas, pedimos que nos propongan modelos ciertos que puedan servirnos para tomar decisiones en “tiempo real” sobre nuestra estrategia de negocios y el desarrollo de la organización.
Luego de algunos intentos fallidos esbozados por los más aventurados, nos enfrentamos a la cruel realidad (sin dudas la misma a la que se enfrenta en la realidad el empresario): es imposible extraer conclusiones que puedan facilitarnos las verdaderas decisiones críticas del negocio y, en el mejor de los casos, nuestros mejores análisis quedan desconectados muy rápidamente de la realidad y el tipo de respuestas que debe brindar nuestra gestión en el día a día.
Desde ya, y vale la aclaración antes de avanzar más, que no creemos en los modelos determinísticos que hacen del planeamiento un juego de proyecciones sobre hipótesis cuantitativas y somos férreos defensores del poder de la intuición como condición distintiva del buen estratega (como dice un colega nuestro: “si no fuera así sería terriblemente aburrido”), pero precisamente para que ese poder del pensamiento estratégico –esencialmente especulativo- pueda expresarse a pleno, debe equilibrarse con un sólido abordaje conceptual de la evidencia del entorno.


 
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