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- el cambio de cultura organizativa, con la transición desde la cultura burocrática tradicional y continuista hacia una cultura de responsabilidad y servicio al ciudadano, en la que imperen la orientación a los resultados, la conciencia del coste y la innovación y mejora continuas;
- la utilización de instrumentos de gestión, dónde es básico el disponer de un marco de planificación estratégica y presupuestaria y de un sistema de control de gestión y de dirección por objetivos.
Sin embargo, admitir la oportunidad de cambio en el sector público y de la idoneidad de acoger experiencias que han resultado útiles en el sector privado no significa, sin más, aceptar acríticamente y sin la necesaria reconceptualización el management privado.

Necesidad de un management público

Lo que se ha dado en denominar en el ámbito de los países anglosajones Management Público constituye un valioso instrumento, desde el momento en que establece la necesidad de adaptar las herramientas de gestión del sector privado a las especificidades del sector público24.

Como señala Prats25, “merece destacarse el abandono creciente de la ilusión infundada de que el management empresarial privado pueda trasladarse mimética y mecánicamente a las Administraciones Públicas.
Esta ilusión sigue desde luego todavía presente en la práctica (no siempre ingenua) de muchas empresas consultoras y en la cabeza de algunos políticos y Administradores que siguen impropia, aunque no siempre ingenuamente, creyendo que el management es un repertorio de técnicas de gestión perfectamente intercambiables entre la empresa y las Administraciones Públicas.
El creciente reconocimiento científico internacional del Management Público toma conciencia de que se parte de la afirmación de la existencia de una organización específica26, lo que desborda con mucho la mera traslación o imitación de la gestión privada a un ámbito cuyo tratamiento requiere de investigación, marcos conceptuales e incluso hasta de técnicas de intervención específicas. Así, de las diferentes herramientas de gestión empresarial, algunas podrán aplicarse directamente al sector público, otras requerirán una adaptación creativa y/o una reconceptualización.


19 CASTILLO BLANCO, citando a METCALFE, L. y RICHARDS, S.: La modernización de la gestión pública, Madrid, 1989, señala que, bajo el concepto de privatización, se comprenden temas diversos, como la desreglamentación, cobrar por los servicios públicos, contratar en el exterior de la organización, transferir la propiedad al sector privado y adoptar métodos comerciales en la Administración Pública. Cfr. CASTILLO BLANCO, F.: op. cit., p. 6.

20 BOIX, C.: “Hacia una Administración Pública eficaz: Modelo institucional y cultura profesional en la prestación de servicios públicos”. GAP, nº 1, 1994, p. 21.

21 En torno a las relaciones Estado-Sociedad, vide ABENDROTH, W.; FORSTHOFF, E. Y DOERHRING, K.: El Estado Social, Madrid, 1986.

22Ídem, pp. 7 y 10.

23 ORTEGA, L.: “Reflexiones en torno a una revisión de los planteamientos generales de la relación de empleo público”. REDA, nº 26. Cfr. CASTILLO BLANCO, F.: op. cit., pp. 20 y ss.

24 GRAY, A. y JENKINS, B.: “From Public Administration to Public Management: Reassessing a Revolution”. Public Administration, nº 1, vol. 73, 1995.

25 PRATS, J.: op. cit., p. 93.

26 Respecto de las especificidades del sector público en relación al privado, cfr.: CASTILLO BLANCO, F.: op. cit., p. 14-15.; ARTHUR ANDERSEN: La privatización como alternativa. Ciencias de la Dirección, Madrid, 1994, p. 21 y ss.


 
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