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En resumen, se trata de ligar la dirección de los recursos humanos y el pensamiento estratégico, considerando al factor humano como recurso crítico y reconociendo su vital papel en los procesos de implementación de estrategias. En este sentido, la importancia del compromiso del equipo humano en cualquier proceso de reforma o de cambio es fundamental: ninguna medida tendrá éxito si se toma de espaldas a los miembros de la organización.
Pero al compromiso tiene que unirse la retroalimentación: conocer y participar de los resultados, del éxito o del fracaso, es vital para reajustar el comportamiento y sobre todo, para renovar el compromiso en el cambio. Por eso, la comunicación interna, la retroalimentación, la evaluación del desempeño y la
medida del clima social son imprescindibles en la implementación de cualquier proceso de cambio estratégico.
Como conclusión, puede afirmarse que hay muchas herramientas de gestión de recursos humanos y todas pueden ser válidas para el sector público. Pero hay unas condiciones inexcusables que se deben cumplir:
a) compromiso real de cambio: ha habido demasiados intentos de lavar la cara, sin cambiar de fondo, hay decepción en la sociedad y en la función pública;
b)credibilidad: interna (ante los empleados públicos) y externa (ante el público), que exige confianza, capacidad de asumir riesgos y fracasos, equidad, compromiso y responsabilidad política y social;
c) superación de las diferencias partidistas: porque este es un problema de todos, de la sociedad, surgido de la necesidad de mejorar la calidad de vida. La función pública es un patrimonio nacional: cuidarlo, gestionarlo bien, aprovecharlo lo mejor posible, desarrollarlo y potenciarlo compete a todos los gobiernos, sea cual sea su color político.
Así pues, se plantea un panorama en el que el objeto de la discusión no estriba en si es necesario reformar la Administración Pública, sino en cuáles deben ser el alcance y los términos en los que hacerlo. Y para emprender esta reforma mediante la cual acercar la Administración a los ciudadanos, se ha puesto la atención en la empresa privada, como exponente de organización, no perfecta desde luego, pero sí mucho más eficaz y eficiente que el aparato público.
13 CASTILLO BLANCO, F.: “Las políticas de recursos humanos en las administraciones públicas: consideraciones jurídicas”. En RODRÍGUEZ FERNÁNDEZ, A. (director): Los recursos humanos en las Administraciones Públicas. Ed. Tecnos, Madrid, 1995, p. 120 y ss.

14 AGUIRRE, A.A.; CASTILLO, A.M. y TOUS, D.: Administración de Organizaciones. Fundamentos y aplicaciones. Pirámide, Madrid, 1999.

15 MAP: La modernización de la Administración del Estado. Planes de formación del INAP. Ministerio para las Administraciones Públicas. Madrid, 1991.

16 Así lo demuestran recientes estudios sectoriales, como el realizado en la Banca. Crf. ABAD GUERRERO, I.M.: La motivación económica en las entidades financieras. Tesis doctoral, Málaga, 1996.

17 MASLOW, A. H. (1963): Motivación y personalidad. Ed. Sagitario. Barcelona.

18 En este sentido parece que quiere avanzar la Administración Española. Las declaraciones del Secretario de Estado para la Administración Pública, Francisco Villar, apuntaban la necesidad de avanzar en las fórmulas de trabajo por objetivos y evaluación del desempeño. Vide CINCO DÍAS, 27 de enero de 1997, p. 19.


 
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