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Problemas específicos de la gestión de recursos humanos

Además de las repercusiones más o menos inmediatas que muchos de los temas que hemos tratado anteriormente tienen en el ámbito de los recursos humanos, existen otros que podríamos considerar problemas específicos de este área.
El primero de ellos es la inadecuación de la selección de personal, que resulta claramente ineficaz, no funciona bien en la Administración. Así, pueden señalarse como problemas en este capítulo la competencia con el sector privado, la falta de correspondencia entre el contenido de las pruebas y el trabajo posterior, la inadecuación de las pruebas para elegir los candidatos idóneos y la escasa conexión Universidad-Administración13.
Por nuestra parte, añadiríamos algunos elementos adicionales, como la desmesura de algunas pruebas en relación al tipo de puesto, la despersonalización y masificación de los procesos selectivos, las diferencias en cuanto a imparcialidad y objetividad entre cuerpos, zonas, organismos, etc., la desatención a la evaluación de los perfiles psicológicos de los candidatos en beneficio de los conocimientos, etc.
Es este uno de los campos donde la Administración tiene que tender a una mayor profesionalización de sus procesos y donde las técnicas selectivas de probada eficacia en el sector privado pueden aportar mucho14.
El segundo de los temas de este apartado es la formación: con independencia de las necesidades formativas reales de los empleados públicos, sobre las que no cesan de realizarse estudios, estimaciones y evaluaciones15, la realización práctica de la formación suele ser catastrófica, por su inadecuación a las necesidades reales de la organización y de los propios individuos, porque se hace muchas veces de forma improvisada para consumir presupuestos ya librados, porque no se aplica un buen nivel de exigencia al profesorado, porque se pretenden llenar las ofertas formativas lo más ampliamente posible, y se hace con personas que no están interesadas en esa formación, y, en general, porque muchas entidades carecen de unidades orgánicas y/o planes generales de formación con una perspectiva global y de largo plazo.
El tercer problema importante de los empleados públicos es la motivación, aunque en nuestra opinión, no es tan grave como se pretende hacer creer, o, al menos, no es mucho más grave en la Administración que en la empresa privada o al menos que en otras organizaciones burocráticas16.
Es cierto que el nivel retributivo en la Administración suele ser como media, para el mismo nivel de cualificación, inferior al del sector privado, lo que redundaría según la

teoría maslowiana17 en una inadecuada satisfacción de las necesidades materiales.
Sin embargo, no creemos que esto sea cierto ni mucho menos que, como han afirmado algunos destacados políticos, la reducción de capacidad adquisitiva de los funcionarios se compense por la seguridad en el empleo, sino más bien que el empleado público es eminentemente vocacional y asume, desde que toma la decisión de ingresar en la administración, ese coste de oportunidad. Más bien ocurre, pues, que el empleado público lo es por elección, lo que quizá denote que el umbral de satisfacción de sus necesidades materiales es inferior al de otros colectivos.
Más grave, sin embargo, respecto del tema de la motivación es la cuestión

relativa a la falta de reconocimiento y de equidad: lo más desalentador para los empleados públicos es el escaso reconocimiento del esfuerzo, del interés y de la dedicación personal por encima del rendimiento exigible y la percepción de inequidad que se deriva de ver cómo prosperan otros colegas menos capaces, que dudosamente alcanzan el nivel mínimo de dedicación. De nuevo en este aspecto, la introducción y aplicación de procedimientos objetivos y sistemáticos de evaluación del desempeño, sobre todo, de aquellos orientados a la consecución de objetivos, son herramientas que es necesario emplear18 y, unido a ello, relacionar la promoción y la planificación de carreras con el rendimiento.

Fracaso de las reformas parciales

Las actuaciones en el ámbito de los recursos humanos deben conformar un esquema global, de modo que las acciones parciales y las reformas aisladas que no respondan a un programa complejo de desarrollo organizacional están abocadas al fracaso. Existe una estrecha relación entre dirección de los recursos humanos y marco organizativo: es necesario ligar el cambio de la organización y la gestión de recursos humanos (definiendo la función de O+RH). Esto incluye actuar, no sólo en el campo de las políticas de personal, sino también en el diseño de la organización, en los sistemas de planificación y control, en la cultura organizativa, en el sistema de comunicaciones, etc., propiciando una mayor orientación a objetivos, a través de sistemas de dirección por objetivos. No se trata, pues, de formular actuaciones parciales, sino de adoptar enfoque integral: el fracaso de técnicas aisladas es un fenómeno ya comprobado en todo tipo de organizaciones.


 
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