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- finalmente, la ausencia de competencia respecto de otras organizaciones, unido a la seguridad en el empleo, parecen redondear el convencimiento de que para el funcionario la profesionalidad, la eficacia, la eficiencia y el buen hacer no son metas sustanciales.
De todos los puntos mencionados, uno parece ser más frecuentemente blanco de críticas: la seguridad en el empleo. Este factor responde a la naturaleza del sistema organizativo de la función pública imperante, no sólo en nuestro país (España), sino en la mayoría de los países europeos. En general, pueden caracterizarse dos sistemas organizativos generales de la función pública en las burocracias modernas a) sistema abierto o de empleo, tipo norteamericano; y b) sistema cerrado o de carrera, tipo europeo. Aunque en la realidad, ninguno de estos sistemas exista en
estado puro, sino mixto, siendo esta mixtificación una de las razones que complican la gestión de recursos humanos en la Administración.
De hecho, algunos expertos señalan como una de las principales causas del fracaso de los intentos de reforma de la Administración Pública la carencia de un modelo administrativo claro que la sustente. Sin embargo, la estabilidad en el empleo continua
percibiéndose como la ventaja fundamental de trabajar para el Estado, sea como funcionario de carrera,
interino, laboral o contratado, incluso respecto de los que trabajan de forma eventual, ya que se piensa que una vez se ha ingresado en el sistema, tarde o temprano será para siempre. De ahí que esta cualidad del empleo público sea al mismo tiempo objeto de envidia y de crítica, y uno de los elementos que oscurecen la imagen del funcionario.
En nuestra opinión, la mala imagen pública del funcionario es un problema grave, que los gobiernos tendrán que intentar paliar. Es sumamente desalentador para los que se dedican con esfuerzo a cualquier tipo de actividad en el ámbito público ver que los ciudadanos no sólo no aprecian su trabajo, sino que además les consideran en cierto modo como detentadores de privilegios que parecen haber usurpado. La consabida frase “Bueno, claro, los funcionarios, ya se sabe...” implícitamente parece contener la idea de que no se trabaja, no se compite, no se progresa, no se aprende, etc, etc., y es demoledora y tremendamente desmotivadora para muchos empleados públicos que esforzadamente trabajan en la sanidad, en la educación, en las oficinas o en cualesquiera otras actividades, con sueldos bajos, poco reconocimiento, escasas posibilidades de promoción, medios anticuados y permanente congelación salarial.
8 Ibídem, p. 545.

9 METCALFE, L. y RICHARDS, S.: La modernización de la gestión pública. Ed. MAP, Madrid. 1989, pp. 86 y ss.; MENDOZA MAYORDOMO, X.: “Técnicas gerenciales y modernización de la administración pública”. Documentación Administrativa, nº 223, 1990, pp. 261-290; MENDOZA MAYORDOMO, X.: “Management público e indicadores de gestión: una perspectiva organizativa”. Ekonomiak. Revista Vasca de Economía, 1993, pp. 44-65; DELGADO MORALES, op. cit., pp. 542-544.

10 La dicotomía sistemas burocráticos versus no burocráticos es un concepto superado en el moderno pensamiento administrativo, donde se prefiere hablar de grado de burocratización de la organización, que puede variar desde el más alto, que caracteriza a la organización con abundancia de normas y procedimientos escritos hasta el más bajo, que caracterizaría a la organización adhocrática. Vide GOULDNER, A.W.: Patterns of Industrial Bureaucracy. The Free Press, Glencoe, Illinois, 1954.

11 Actualmente, existen dos grandes líneas teóricas en la concepción del liderazgo en las organizaciones: una, más restrictiva y más tradicional que formula un concepto del liderazgo denominado transaccional, donde priman las relaciones interpersonales entre el líder y los seguidores y la capacidad de aquel de comprenderlos e inspirarles los comportamientos adecuados; una segunda línea, más moderna y de carácter más amplio y comprensivo es la denominada de liderazgo transformacional, donde es sustancial el papel del líder como forjador e impulsor de la cultura y estrategia, siendo el inspirador de valores, creencias y formas de hacer compartidas, que cohesionan y dotan de identidad a la organización. Cfr. HAMPTON, D.R.: Administración. 2ª ed. McGrawHill. México, 1989.

12 Respecto de este tema, vide MARTÍN QUIROS, M.A.: “La imagen corporativa en la Administración Pública: el punto de encuentro con su público”. En En RODRÍGUEZ FERNÁNDEZ, A. (director): Los recursos humanos en las Administraciones Públicas. Ed. Tecnos, Madrid, 1995, p. 573 y ss.


 
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